Als onderdeel van een economie die voortdurend in beweging is, staat ook de detailhandel niet stil. De traditionele winkelvormen krijgen concurrentie van nieuwe soorten aanbieders en ook het consumentengedrag is aan concurrentie onderhevig. Winkels worden groter en marges worden kleiner.  Personeelkosten vormen voor de retail de grootste kostenpost. Werknemers in de detailhandel werken tussen de 36 en de 40 uur. De winkels zijn echter over het algemeen veel langer open. De winkeltijdenwet van 1996 staat winkels toe om maximaal 14 uur per dag open te zijn. Dit betekent dat de werktijden niet overeenkomen met de openstellingtijd en dat er dus met roosters gewerkt moet worden. Bij grote bedrijven zal men moeten zorgen voor een voortdurende minimumbezetting om de winkel open te kunnen houden. Bij het rooster wat daarvan het gevolg is, zal men streven naar zo laag mogelijke kosten. Daarbij treedt dan weer een frictie aan de dag: het werken van vast personeel op “ongebruikelijke” tijdstippen (koopavond, zaterdag en koopzondag) gaat vooralsnog gepaard met aanzienlijke toeslagen. Vanuit deze optiek zou de retailer de inzet van vast personeel op deze tijdstippen zo beperkt mogelijk willen houden. Hij zal liever tijdelijke of hulpkrachten inschakelen, die goedkoper zijn. Het probleem is dat juist deze “ongebruikelijke” tijdstippen vaak momenten betreffen waarop de klantenstoom erg groot is. Met als gevolg dat juist op die drukke momenten het bestand aan ter zake kundig vast personeel klein is. Het is een kunst om zo’n rooster te maken, dat er evenwicht tot stand komt tussen het streven naar minimale kosten en het streven naar maximale service ten behoeve van de klant.

Naast het probleem van het behoud van de kwaliteit van de minimumbezetting is een belangrijk aspect in het workforce management de aanpassing van de inzet van het personeel aan de fluctuatie in de vraag. Klantenstromen zijn niet constant in de tijd. Er treden variaties op in uren van de dag, over de dagen van de week, over weken van de maand en over maanden van het jaar. (figuur 1; Bron: van der Kind. Retailmarketing. EPN)

Om deze fluctuaties op te vangen, kan men gebruik maken van verkoop bezettingplanning:  op basis van analyse van het druktepatroon, bepaalt men per afdeling de hoeveelheid en kwaliteit van de personeelsinzet. De altijd noodzakelijke minimumbezetting zal men dan met zoveel mogelijk eigen personeel invullen . De fluctuaties over de dag zal men proberen in te vullen met deeltijdmedewerkers die een contract hebben voor een aantal vaste uren of met een minimum en maximum contract uren. De variaties over de week worden opgevangen met hulpkrachten en bij incidentele uitschieters zal men een beroep doen op tijdelijke krachten. Ook binnen de retail zijn kleine verbeteringen in de beheersprocedures van grote invloed op de winst. Dit betekend dat je voortdurend aandacht moet hebben voor het aanscherpen van processen en je je voortdurend moet afvragen waar en wanneer je extra personeel zou moeten inzetten. De toetssteen bij deze vraag moet zijn: wanneer reageert de consument op extra personeelsinzet door meer te kopen? Het is namelijk zo dat additionele toevoeging van personeel na een bepaald niveau contraproductief kan werken. De mate van arbeidsproductiviteit binnen de retail heeft namelijk te maken met de omzet per medewerker. Een belangrijke maatstaaf hierin is de servicegevoeligheid. Een optimale balans tussen aantal in te zetten personeel en het halen van maximale verkoop is hierin essentieel.  De laatste tijd is er dan ook binnen de retail veel aandacht voor workforce management. Kosten besparen en verhogen van arbeidsproductiviteit staan hoog op de agenda binnen de retail. De retail branche staat aan het begin om hierin de komende jaren verdere stappen en keuzes in te maken.

Bronnen: Retailtrends, april 2010;  Van der Kind, Retailmarketing, EPN